很明显，中国的数字媒体已经进入了数据帝国的时代。英美烟草的帝国帝国是坚如磐石的，直接或间接地控制着各种内容类型和内容形式的数字媒体平台。还有一些子平台希望进入帝国的行列，虽然他们也试图上升，但不能改变形成的格局。

历史事实证明，每次帝国时代到来，都将首先促进生产力和经济的发展：

“同一辆车，同一本书”，标准的统一带来了流动性的增加，创造了更加繁荣的经济。今天的大数据帝国，每个都有自己的广告平台，是一个生产工具，鼓励广告商更有效地访问交通/关注/粉丝关系。这些广告平台是真正的人工智能驱动的智能平台，利用大量用户数据，并具有强大的网络效应：广告客户越多，用户越多，平台的数据量，算法和收入就越多。几何增长。

这些数据帝国平台需要不断实施。首先，内部子平台的内部数据不断开放，使平台更加智能化。其次，它不断利用自身的流量规模优势和数据来探索进一步开放的价值潜力。吸引看似可能增长的新平台，接受您自己的投资，或整合到您的广告系统中。

然而，没有一个帝国永远存在于历史中。所有帝国衰落有两个最常见的原因。一个是征税，另一个是土地兼并，两者最终都会导致经济体系崩溃。从“在天下，它不是地球的王国;土壤的岸边不是国王”，最后它会去人民生活，起来，改变王朝。

当然，我们刚刚达到数据帝国的鼎盛时期，现在谈论崩溃还为时过早。然而，当帝国达到顶峰时，长下行曲线中行为模式的变化是一个非常重要的环境变化趋势，对于需要数字媒体平台的所有品牌和行业从业者来说，开展数字营销以进行深思熟虑是值得的。这也是2018年的开始，我们需要考虑的高度。

　　品牌的焦虑

对于品牌，特别是那些依赖数字媒体平台进行大规模持续营销的大品牌，数据帝国时代存在两个主要焦虑：

品牌浅焦：如何应对流动税的成本增加？

如果我们在过去几年中提高各种媒体帝国广告的单价并拉出曲线，那么增长趋势相当惊人，并且肯定超过GDP增长。与此同时，考虑到这些媒体帝国总交通量的快速增长，可以通过这些媒体帝国平台利润的快速增长来证实。

随着品牌客户的数字营销预算越来越高，数字营销预算越来越集中在几个大平台上，平台广告系统的招标规则和底价调整将越来越大。成本的可变因素。如何找到降低平台成本的方法将成为数字营销竞争的重要战略竞争点。

品牌深深焦虑：如果没有使用数据和数据的能力，有朝一日会被帝国减少吗？

数据帝国最初愿意做有网络效应的商业模式：通信，媒体，零售和hellip; …然而，当帝国发现自己有太多关于某个行业的数据时，该行业的竞争门槛越来越低。当时，在抑制冲动和进入某些类型的“自雇企业”方面会遇到困难。网易严格挑选，京东个体经营，淘宝心选和hellip; …这些背后的帝国开始进入一些快速消费品行业;没有太多的内容行业甚至不得不说，该平台基本上已投入或控制了大部分的总公司;金融业，所有主要平台也都拥有几乎完全许可的产业布局;智能家居和消费电子产品有望成为下一个平台的关键行业;更多的未来智能汽车，当然，没有帝国错过去……

从另一个角度来看，也许未来的发展趋势正如曾明教授所说：没有独立制造业，所有产品必须同时提供某些服务，而且大部分服务必须是数字化的。因此，今天的大型数字媒体平台在整个制造业中具有更大的遗传优势。或许，很快，越来越多的广告客户会发现，该平台既是一种媒体，他们必须花费巨额广告费和他们自己的直接竞争对手，这对该品牌更为焦虑。

焦虑很难完全消失，但对此有一定的反应。

　　品牌的应对之道：如何 “与狼共舞”

对于今天仍然可以为危险做好准备的品牌，拒绝与平台合作只是一种鸵鸟心态，将头埋入沙中，在竞争中并不现实。但如果你不继续思考自己和平台之间的关系，那确实存在一种更加合作和不利的战略困境。最积极的态度应该是学会与狼共舞，而是按照自己的节奏跳。

通过与中国数字增长，服务整个行业和顶级企业客户分享多年的经验，Time Fun总结了大品牌在当前市场中的成功和失败，并提出了三个战略方面：

1.除了使用大型平台广告系统外，更积极地接受零碎的自媒体生态，提升其创意供应链效率（创意供应链）

今天帝国之间的竞争，最重要的战场是来自媒体生态系统的竞争。所有帝国都试图从媒体中吸引更高质量的内容（包括各种内容形式和主题）并进入他们自己的交通系统。进来。内容在媒体和帝国之间有着微妙的关系。当它很弱时，就会附着它。在游戏强大之后，帝国受到媒体本身的鼓舞。

由于媒体生态本身的流量已经形成了相当大的规模，而且媒体的碎片带来了观众的准确性，从逻辑上讲，交通质量更高。

但是，品牌在使用自己的媒体进行营销方面存在两个障碍：

首先，分散带来的管理难度，尤其是大平台实际上限制了媒体的数据统计能力，使得从媒体效应中大规模统计品牌非常困难;

其次，媒体传播效果对创意的需求远高于平台上的广告系统。有效使用媒体的方式不仅仅是通过媒体本身的曝光，而是将自媒体观众作为典型消费者的引爆者，利用优秀的创意X来影响忠实的粉丝。自媒体忠实粉丝的参与以来，它已经形成了有效的涟漪传播。

如果品牌自身的媒体内容和运营质量足够好，它将具有相同的效果。过去的大量成功案例表明，社会创造力的质量和社会共享参与机制设计得很好，创造流量和投资回报率的效率远远高于平台广告。

面对这些趋势，品牌需要反思他们的媒体采购和创意采购的历史实践是否需要调整。

过去，品牌的媒体采购依赖于第三方监控公司和媒体平台提供的数据。内部管理风险很低，很容易扩大运营规模。今天的现实是，媒体数据难以计算碎片，需要进行大量的一对一通信。如何做好这项工作，自然会成为品牌表现的一个显着点。另一方面，分散，快节奏，高频率的媒体使用也可能对创意供应链构成挑战。

在过去，4A广告公司曾经有过两到四个大型活动，花一个月的概念，一个月的制作，一个月的创作节奏和效率，完全无法适应当前的媒体环境和消费者行为习惯，所以品牌必须找到符合当今片断媒体时代节奏的创意供应链合作伙伴。

2，品牌需要建立自己的数据平台，特别是对于自己的用户，必须有数据维度，数据帝国无法掌握。

品牌是否需要为消费者建立自己的数据平台？这是许多品牌经理咨询的核心问题。从战略角度来看，答案当然是不容置疑的。但是，很多品牌的DMP目前只停留在某种广告的历史数据备份阶段，或者品牌建立CRM，但仍然停留在简单的消费者购买频率和SKU数据的积累上。结果，许多品牌开始觉得似乎需要半天才能构建的数据平台并没有像预期的那样产生真正的价值。

真正的答案是：品牌最需要积累的用户数据是基于客户的业务目标，消费者的深度行为模式数据和消费者的身份数据。

例如，奶粉品牌需要积累的消费者数据的价值是“更多地了解目标用户”，包括生育和婴儿喂养各个阶段的消费者，达到这些目标的最有效方式是什么，在做出消费者决策时需要考虑哪些因素，以及这些不同类型消费者的个人特征是什么。

这些数据的收集不仅仅是在现有IT系统或数据平台上检索数据的问题。相反，它分为三个或四个链接——

首先，我们必须首先建立数据驱动服务的战略框架。基于此框架，我们将找出当前未收集的重要数据和方法;

第二，有针对性地设计收集这部分数据的机制，包括有针对性的营销活动，广告和精心设计的调查问卷;

第三，随着数据的不断涌入，这个数据驱动系统用于调整其他与企业相关的策略，并继续深化对核心消费者数据的获取和理解。

品牌以这种方式积累的数据资产和业务能力将成为品牌的动力。当数据帝国利用他们的数据并成为品牌的竞争者时，这些是品牌真正的护城河。

企业积累了深刻的消费者数据，显然有三个方面的价值回报：

1）提高销售效率，特别是在线电子商务回购率。要做到这一点，辅助条件是：必须开放数字营销和在线销售的部门的“墙”;

2）核心消费者的数据形象越清晰，通过大型广告平台提高获取客户的效率就越有利，也有利于提高创造力的准确性。其辅助条件是交付过程需要与广告平台进行更深入的数据交换或特殊合作。目前，这种模式需要在一定的交付规模下与广告平台进行沟通;

3）这可能是消费者数据创造价值的最大潜力。它是利用数据资产来支持品牌商业模式和用户体验的创新。但是，为此所需的辅助条件通常是可以拥有的最少的品牌—&mdash具体而言，以下文章部分将进行详细扩展。

3.品牌需要形成战略思维和组织能力，将自己打造成一个新的平台。

未来商业模式之间的竞争是平台到平台的竞争。如果没有基于平台的业务模型，很难完全反映数据驱动的价值。从长远来看，它将在竞争中被其他基于平台的企业所覆盖。 。

该平台的重要使命是促进供需合作，创造新价值。从这个角度重新解释业务：

今天的大量产品/服务公司首先拥有大量渠道，销售大量产品，并创造了大量消费者;当与这些消费者进一步获得稳定的数字关系和更丰富的数据时，这些公司正朝着拥有大量用户的数字公司发展。

但是，在数字化消费者和进行用户操作的过程中，企业需要投入大量资源。根据用户的理解，这些投资回归的关键在于品牌能否将自己的用户资源转化为平台优势。并且数据操作的效率，更高效地为用户提供新服务，服务是“自营”还是通过第三方。

在这种商业模式的演变过程中，终极传统品牌可以演变为形成更大的用户群 - ——更丰富的用户数据——更有效的匹配新服务的能力——更多供应党愿意加入这个平台——更大的用户粘性&quoquo;网络效应。

一个简单的例子来说明上述商业模式转变：一家大型餐饮服务公司，每天有成千上万的消费者进入商店，首先通过会员制度，以及核心消费者建立稳定的数字会员关系，通过会员运作形成平台，更有效地推广原有的餐饮服务;当平台具有一定的规模时，开​​始引入新的服务价值：从第三方引入的服务是平台上的成员电子商务销售的食品和配料，以及附近外卖订购的送餐服务;为亲子会员提供新的自营服务，让他们的孩子在线存储空闲时间，学习简单的烹饪体验，并继续根据会员反馈数据查找新要求，继续引入创新服务价值。

上述基于品牌的商业模式转型是一项复杂，有风险的内部创新，甚至是许多公司的内部创业过程。因此，具有复杂决策机制和保守风格的企业正处于这种基于平台的战略中。在它面前，我觉得风险太高，甚至觉得它偏离了主营业务。这反映出领导者本质上并不了解平台业务模型，也不了解为什么用户数据的价值可以在平台业务模型中爆发出最大的利益。

CMO（营销经理）焦虑

CMO的浅层焦虑：如何实现一个屏幕，以及更多的屏幕？

在数据帝国时代，超级巨星的代言人，直率品牌的口号以及类似赌博的品种中，这些举措在市场上变得越来越多，但对于CMO和CEO来说，它们也变得越来越困难。有一种真正的安全感。是什么让CMO感觉更满意，充满了存在感似乎是一个成功的，用户赞助的屏幕。有人还回答说，大量所谓的画笔屏幕只是在高小的圆圈内，很难计算出屏幕的实际效果等等。这些反驳有其自身的原因，但无论如何，屏幕仍然衡量营销创意的有效性：有多少受众愿意通过自己的社交媒体转发和支持他们的营销理念。

因此，CMO的话题已成为，如何实现频繁刷牙？这是一个创造性的质量问题，还是概率问题？根据经典的营销认知，当然，创造性问题的质量，好的想法将会实现。屏幕的结果。然而，根据对丝网印刷频率相对较高的广告商的深入研究，结果是：这实际上是一个概率问题。事实上，在您看到的每个屏幕级营销工作的背后，都有更多不成功的努力，而持续的，更具创造性的努力将带来更多的屏幕。

因此，还有一个值得关注的有趣话题：互联网公司所代表的现象正逐渐向更多品牌公司传播：甲方营销部门的规模似乎越来越大。许多营销工作已经成为品牌自身大营销部门的端到端工作，改变了过去很多工作依赖于乙方生态营销的品牌管理模式。有些人将这种现象称为营销行业的“去党派”。

这种现象背后的合理性是因为甲方的“刷牙”需求推动了对乙方营销服务的需求，其数量更多，速度更快，响应速度更快。当甲方发现营销服务市场中的乙方似乎很难提供甲方满意的服务时，它将逐步走上扩大自己的营销团队的模式，并在内部解决其紧急问题。营销需求。

再加上现阶段互联网公司的高工资和期权诱惑，整个乙方行业人才流向甲方的趋势可以说是令人震惊的。但这种现象真的代表了未来营销管理的发展趋势吗？营销工作是否会内化到甲方营销部门的内部职能中？

冷静下来，至少有三个理由让我相信“大市场部门”只是一个分阶段的产品：1。社会专业化的比较优势法则; 2.营销人才成长规律; 3.营销工作不断变化和创新的内在要求。假设甲方大营销部门继续发展，组织人才面临的营销问题和信息宽度远远超过乙方人才所面临的信息投入环境，这将逐步使甲方的营销成为可能。 。工人的学习速度在下降;营销工作本身，创造力的多样性和变化需要不断的新观点和想法进入，最好的专业人士更有可能在专业服务公司发展。

当外部专业创意服务公司能够跟上客户的需求时，这些原因将使大营销部门能够慢慢开始进入正常状态。

　　CMO 的深层焦虑：如何体现营销对业务创造的价值?

当业务增长出现问题时，在许多情况下，CMO将首次受到指责：市场营销尚未完成。然而，CMO最大的不满是增长问题通常不是由营销因素引起的，而且CMO对其他因素的变化没有发言权。更常见的是，由于CMO可以听到消费者的直接声音，他们会发现阻碍增长的更重要原因是组织结构和组织文化。但是，对于后者，它只能视而不见。这种现象是CMO职业生涯中的共同挑战。

在这种压力下，一些营销经理甚至可能希望将增长压力转移到外部，因此他们试图与外部服务提供商签订所谓的销售业绩赌博条款，并希望外部服务提供商承诺解决销售问题。增长问题。仔细分析，这显然缺乏可行性：如果增长问题是由其他内部因素引起的，外部服务提供商无法真正解决这些问题。

此外，如果原始服务提供商必须购买外部服务提供商的专业营销服务能力，以及敢于并且愿意做出销售业绩赌博承诺的服务提供商，通常是因为他们在专业竞争中没有优势，他们愿意接受这样的承诺。最后，经常在这种合作背后，品牌既没有获得营销专业服务的价值，也没有获得理想销售的结果。

　　CMO(营销管理者)的应对之道

针对以上两种焦虑，时间和兴趣以及100多家大型品牌经理的合作经验，可以给出的建议是：

1. CMO应引导采购部门重新思考并确定创意服务提供商的选择标准，并优化其创意内容供应链的效率;

目前，主流创意服务提供商的购买决策方法是一项复杂的命题测试，用于检验服务提供商思维的深度和完整性。这种评估方法很可能会忽略当前的营销环境和策略。关键指标，如响应速度，紧急情况下服务能力的灵活性，以及​​在高产量的前提下的创造性命中率。

其次，品牌选择营销服务合作伙伴过去的关键信息主要是团队核心员工的简历和过去的成功案例。今天，在越来越重要的效率趋势下，营销合作伙伴正在检查数据技术，IT技术和信息自动化。做事的能力也变得很重要。

同时，营销服务行业的收费模式将越来越倾向于根据实际时间成本收费，因为在给定的月费服务系统下，服务方会产生利益冲突以最小化服务时间。在短期内，甲方会认为固定月租费或固定服务费的风险较低。但是，实际上，这可能会有更长的服务时间。

2.在选择创新项目的方向和边界时，CMO应该更加明智，特别是在高销售压力和复杂因素的背景下。

营销工作的核心特征是不断创新。明年的有效发挥将在未来一年继续保持不变，其在公司内部的实际效果和主观评价将下降。因此，对于CMO而言，不是被动地依赖公司的最终销售变化来评估他们的工作，而是提出一个具有中长期价值的年度创新项目，以进行企业品牌建设和营销能力建设。项目旨在改善企业的系统性和有效营销，利用更频繁的创意活动来增加屏幕级输出的概率，并利用对消费者数据的持续深刻理解和理解，促使CEO带领整个组织“摧毁” “以用户为中心”的文化和组织创新习惯。

这种CMO以更快，更苛刻的方式工作，但奖励和表现将比仅花费一年时间制作几个大型项目并维持多个大型媒体合作的方式更为重要。

当然，最理想的状态是CMO可以在组织内明确演变为CGO，这可以直接管理影响与企业销售增长相关的更多问题。这是CMO价值问题的最终解决方案。

　　营销服务行业自身的焦虑

在数据帝国时代，事实上，最焦虑和最焦虑的是整个营销服务行业。

营销服务行业一直是一个迅速追逐新兴概念的行业，因此外行人似乎觉得公司的生态是令人眼花缭乱和繁荣的。但从商业模式的本质来看，营销服务行业的公司可以分为两类：

一个是站在客户一侧的公司，为客户提供专业服务或产品，服务或产品使用费。这些公司的主要收入来源是客户;还有一个实际上与媒体广告站有关的类别。最近，该公司提供各种媒体采购服务，但主要是依赖媒体传播和媒体回扣的贸易公司。这些公司的主要收入实际上来自媒体。

从数据帝国的角度来看，赢得自己的媒体销售传播的公司的价值，即早期数据帝国的价值，已经越来越不受客户数字营销行为的影响。如果它可以去调解，这部分自然更好地直接向客户或自己的口袋赚取利润。即使从供应链金融的角度来看，媒体采购公司也为客户提供了进步，但随着平台对客户数据的掌握越来越多，以及平台本身的金融发展，终极供应链融资成为可能。价值也会变小。

对于服务和产品公司而言，挑战不是直接来自帝国，而是来自时代的快速变化以及他们自己的封闭和保守。

首先，从定位理论到品牌360管理，过去的行业专业光环已经破灭。在数据帝国崛起和媒体分裂的环境中，过去的经典理论已经变得渺茫和缺乏。关于现象的解释力和行动的指导意义，也缺乏令人信服的成功故事。

其次，它是工业时代营销服务的精细划分：品牌战略 - 公共关系 - 创造力 - 在线互动 - 线下活动 - 电子商务运营 - 客户关系管理 - 广告，但今天成了自己的低效率，协同作用嘿。与营销行业的高级从业者相结合，数据技术与软件技术之间的差距和冲突使得如何使用数据和技术来改善客户体验并提高自身效率。这个行业的进展缓慢。

作为一家从创立之日起就融入创意+技术的公司，该公司一直在探索营销专业服务公司的新时代应如何发展和创新。我们的方法是系统地分析整体营销的时间趋势。回顾我们以年度观察形式分享的观点：《2013：让社会化继续改变商业》，《2014：漏斗将死，波纹方兴》，《2015：连接管理时代的到来》，《2016：最重要的媒体是人》，《2017：波纹理论 2.0 / 流量结构性变革下的新营销》，我们经历了移动社交媒体的爆炸性增长，一方面处于最前沿实践。而营销方式的不断变化，另一方面，我们的观点也在不断深化和不断调整。

在第一阶段（2013-2014），我们率先用“涟漪”的比喻重建了Time Fun提供的营销服务的目标，内容和指标;在第二阶段（2015-2016），我们如何推广技术？在波纹形成方面，在相关的营销技术领域进行了大量的探索：大数据分析，社交CRM，RTB广告等，形成了自己的技术积累;在第三阶段（2017-），我们意识到我们正在使用技术能力。基础设施的深度整合以及最佳和最前沿的创新能力是为客户创造最完整价值的方式。

从2017年开始，石渠逐渐演变为一个基于平台的组织：品牌影响力，趋势洞察力，商业模式创新能力，营销技术能力和企业管理能力积累在平台的底层，吸引和帮助这个最好的营销领导者在这个时代建立并运营独立创新的业务部门，以平台+团队模式为客户提供服务，使平台的规模效应和团队的创新创造力最有效地转化为客户的价值。这是下一阶段乐趣的目标，以及在这个数据帝国时代品牌，客户和行业焦虑的回答和探索。

作者介绍：当前时间互动的社交触摸创始人兼CEO，一直致力于不断探索和推动数字营销行业的发展，并不断提出创新，行业领先的营销理论。

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