发布时间：2020-11-1 分类： 电商动态
京东的问题始于它成为一家大公司，问题的解决方案是改回创业公司。
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《财经》记者|宋毅刘一鸣
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这是京东公司（纳斯达克股票代码：: JD）的历史高点。其股价在过去一年中上涨了90％以上，6月23日收盘时的市值为609.6亿美元，其中百度（617.9亿美元）为8.3亿美元，是中国第三大互联网公司。中国。 5月8日，公司宣布2017年第一季度非GAAP净利润为人民币14亿元，此后连续亏损11年。
许多投资者预测，京东近期的市值很快将超过百度 - —也许就在今天。 BAT在中国出生10年，最终可能成为ATBJ。
所有这些似乎都没有任何警告。大多数人不知道一年前，该公司刚刚经历了自成立以来的最低潮。很少有人知道它是如何导致问题以及如何解决它们的？
京东的问题始于它成为一家大公司。
京东集团于2014年5月在纳斯达克上市。同年，刘强东辞去京东商城首席执行官的职务，继续增加公司的实力。但两年后，他发现许多经理人没有做出决定，很多事情都没有决定。 “我们不想创新，我们不想犯错误。 “一位前京东高层人士说，当他离开时，他发现京东变得越来越犯错。”另一位京东现任董事表示，许多新业务遭受了严重损失。一些商业投资就像挖掘油井。看到他们很快会看到石油，他们没有继续并且已经撤回。
京东曾经是一家在成本效益，牺牲和奋斗方面取得成功的公司，一家以创始人为核心并拥有强大控制力的公司。他们是叛乱分子，年轻且积极主动的游击队员，但现在京东有超过12万人。经过这么多年，他们经历了权力下放和重新获得权力的权利。到2016年，整个公司都面临着—&mdash早期的价值被稀释，一些员工意气风发。一些老员工抱怨公司在接受《财经》采访时变得松懈。
阿里巴巴对京东的攻击正在加剧，腾讯带来的交通红利正在下降。京东集团首席财务官黄选德表示，在2016年第一季度财报电话会议中，整个垂直类别，腾讯的流量转换经历了大幅下滑，对增长率产生了不利影响。
“去年和去年八月，这是京东最困难的时期。 ”刘强东说。股价几乎跌至谷底，但更大的隐患是公司的组织效率在下降，战斗力正在下降— —这是他无法忍受的。他无法忍受一家公司慢慢变得平静和臃肿。
京东似乎仍在正常运作。 GMV仍然以每年超过40％的速度增长，并且仍然超过阿里巴巴电子商务业务增长25％。它可能没有做错任何事情，它只是进入所有大公司将面临的阶段——这种混乱，缓慢和员工无能似乎是不可避免的。
2016年第一季度，京东的经营亏损扩大至8.649亿元。在第二季度，股价下跌至19.51美元，是自上市以来的最低点。收入和GMV（总交易）增长率也继续下降—— JD的收入增长率2016年首次下降50％，而2012年这一数字高达95.85％。 2015年，这一数字为57.64％。 。
“什么是顺利的？我从未听说过这个词。高原时期意味着你将被超越——至少在中国互联网上。 ”的一位离开京东后开始从事电子商务业务的人说，一路走来的京东，在去年年初突然变得平庸。
就在这时，刘强东回来了。
铁腕人事调整
在去年的“618”之后，一位京东中层员工对他的同事说：“我今天从来没有这么努力过。 ”他的同事回应说：“我从来没有像今天这么害怕。””
没有人承认刘强东曾经“离开”，包括他自己。
刘强东于2013年首次试图离开公司到美国留学。在那段时间里，他还经常往返欧洲，整个人损失了几英镑。从2014年到2016年初上市后，他继续增加公司的权力，同时减少对业务前线的直接质疑。一名京东员工说，去年他和他的同事们还讨论了京东的地下车库，看看刘强东是否有车。
权力下放是故意的。刘强东认为，京东不能永远依赖人治。它应该建立一个自我运作和自我发展的体系。同时，他希望通过权力下放，培养具有战略思维能力和独立决策能力的执行团队。
但作为一个强有力的领导者，他从未真正放弃这家公司。一位京东高管告诉《财经》，当刘强东在美国时，该公司早期会议的一位同事宣布将推出一款产品。刘强东的声音突然传出来了。他建议一些细节需要改进。要求立即实施。每个人都感到震惊。美国的原老板也按时听了早上的电话会议，但大部分时间他都不会说话。
“无论他是不是在公司里，他都像电话中的无声阴影，总是提醒我们，他可以在瞬间分散或瞬间恢复。 “上述高管表示，这种空间距离感实际上让刘强东更容易维持自己的权威。在过去的几年中，京东的高层次更替频率更高。
出发和回归之间更准确的解释是，刘强东在管理“紧张”方面与京东不同。 “有时它是平衡的。在这个阶段可能会很好。一年后，它可能不合适。 ”刘强东告诉《财经》记者。
一位前京东员工告诉《财经》该公司在2016年第一季度财务报告中有一种紧迫感。与此同时，阿里巴巴加大了对JD的攻击力度。上述人士表示，内部斗争当时正在挣扎，而增长速度正在放缓，新业务遭受严重损失。 “我身边的很多人都非常悲观。 “事实上，这种悲观情绪自2015年下半年开始蔓延，并在Q2的股价低位时达到顶峰，”他说。 “每个人都没有预测到2017年的盛会。”
2015年离开京东的一名员工说，他看到公司慢慢进入平庸，“不落入悬崖，但逐渐失去了我们的精神，战斗力和进取精神”。
在去年618的前夕，中层和上层甚至更加焦虑，甚至一度出现，有传言说高级管理人员会因为618的记录而决定留下。 2016年，京东618未公布GMV。根据《财经》，最终结果未达到管理层的预期。
上述人士回忆说，618之后，刚刚从一家外国公司进入京东职位的中层员工向他的同事叹了口气：“我今天从来没有这么努力过。”他的同事回答说沮丧，“我今天从未如此害怕过。””
一个月后，京东人员迎来了重大调整。 2016年7月，市场营销副总裁熊庆云被调任一年。熊庆云是宝洁在大中华区的副总裁。 8月，京东商城前首席执行官沉静宇被转职。
刘强东重新获得了业务领导。该商场的10位主要高管和该集团的18名高级管理人员直接向刘强东汇报。同时，他拥有京东80.2％的投票权。从那以后，刘强东已经集中精力做了一系列铁腕调整，以便把这个庞大的公司带回战斗。调整的核心是集中，攻击和提高效率。
京东很快迎来了自上市以来规模最大的组织重组。刘强东将把京东置业和京东财务剥离合资企业和独立经营，不再需要在商场大规模输血;合并类似项目，尽可能关闭相关业务，组建中间部门，提高内部效率。
在内部，它迅速宣布三项任命：徐磊接管熊庆云，并负责新成立的商场营销平台，并于2017年4月成为集团首席营销官;王振辉从京东智能转移到京东商城重新管理物流系统，在不久的将来，他成为新成立的独立物流子公司的首席执行官;马松负责商场的研发部门。这三个人都在京东超过五年，“老将”。
在外部，刘强东强调了进攻，并与阿里展开了全面的战斗。他向外界开放了物流业务，并且“形成拳头战斗。与此同时，攻击阿里在服装和家居中的核心优势，并在新鲜和快速发展的类别中建立战壕。
刘强东用三个字来解释他调整的逻辑 - —避免弱点，强调闭环，强调授权。他说，熊庆云负责投资与政府的关系，因为她对后者的态度更好，而徐磊的营销和协调能力要比熊先生好。
一名京东员工表示，京东目前分为两个战场，一个是“枪战前线”，另一个是“无烟战场”。该公司需要让更多人前往战斗。
“我正处于死亡的边缘，”京东物流CEO王振辉告诉记者，“我相信老板做出了一个非常痛苦的决定，我更需要它。 “王振辉是京东最好的员工之一。他连续第七年在该地区的表现中排名第一。他被任命为京东情报机构，但最终结果是”对自己不满意“他相信他正以他的使命回归。
王振辉说，他回到商场，前往接下来的七个区进行调查，发现所有员工都渴望这一变化。 “我对京东的理解是，京东是一家努力奋斗的公司，不是努力工作，而是努力工作。 ”王振辉说：“如果我看到下属的收获不是来自努力工作，我觉得企业文化有问题。”
在回到市场之前，徐磊和刘强东喝了两次。 “很多话真的不需要他（刘强东），我理解。 ”徐磊说。作为2009年加入京东的老员工，徐磊的价值在于跨部门，跨业务和跨人员的整合。京东对徐的评价极具竞争力。一名员工曾向《财经》记者描述过，在一次事件准备中，行政人员将手臂挥在凳子上，手臂上的纹身清晰可见，并使用了最大音量。告诉他们该怎么做。
刘强东还公布了几项内部提高效率的规则，如着名的“333原则”，即报告不允许超过3页PPT，会议不允许30分钟，以及相同主题的PK不允许超过三次。
徐磊说，自去年以来，每个业务部门都比以前更加认真地看待损益，经理除了大账户外，还要计算一个小账户。京东过去几年的疯狂招聘扩张已经开始缩小。新规则是——该部门根据工作饱和度排名。如果它倒计时，它将被冻结。
刘强东也在里面发了几枪。徐磊说，曾经每月进行一次商业分析会，刘强东很生气。他一脸一巴掌地问对方。 “我之前说的这件事，你为什么不继续？” ”的
在另一次会议上，一位部门同事报告了一个可用于计算和衡量如何对跨类别分类进行分类的公式。刘强东没有听取它并直接打断它：“你这么长时间没有解决问题。你还是让大家一起讨论这个方法吗？你告诉我如何解决它。” ”的
另一名JD员工告诉《财经》由于系统技术问题，老板仍在微信群中。 “人们阿里八百年前做过这件事。你为什么不这样做？“刘强东问道。
2017年2月10日，刘强东在JD东2017年年会上发表年度演讲。他说，京东过去取得的所有成就和所有成就都达到了归零的程度。
是的，刘强东真的回来了。
全面对抗阿里
对于京东来说，2016年是艰难的一年，其竞争对手阿里巴巴发起了猛烈的攻击并进行了一次精彩的旅行。幸运的是，阿里去年犯了一系列错误，而京东醒来后情况发生逆转
“只要阿里巴巴活了一天，京东的生活就不好了。 “与Ali和JD.com密切合作的一家高级互联网公司告诉《财经》记者。
在业务方面，京东过去的战略结构更加被动 - —过度依赖3C和两个主要阵地的主力，这两个类别都是价格敏感区域，容易受到价格战形式的对手的攻击;与此同时，在袭击阿里的核心服装和家居类别时，阿里被迫通过两种选择反对商人;在新类别快速消费品（包括快餐，超市，包括快速移动的产品）的扩张中，需要大笔投资，而且反对者在不遗余力的情况下烧钱。
“阿里开放灵活，很容易对上游和下游施加压力。京东的固定成本相对较高，难以向产业链传递压力。 ”的互联网独立评论员尹胜告诉京东《财经》记者。
自2015年以来，阿里巴巴明确界定了与京东的直接竞争，并做出了一些大胆的尝试，通常是天猫超市和Box Horse的实力。
阿里管理层希望利用天猫超市来攻击京东，于是他突然提到猫到了很高的水平，并为猫超设计了全套厨房配送采购业务流程。这种游戏玩法很难操作。然而，它被认为是一个战略上不准确的业务— &JD.com的商业模式领先阿里一代，而Cat Super的“平台自雇”可能是JD的主要商业模式。京东并不认为天猫最初会遇到自雇，而在早期则更有意义。
与此同时，天猫与JD之间的差距正在缩小JD的物流和用户体验。这方面是由于新秀在2015年的努力。另一方面，随着JD第三方平台业务比例的增加，原有阵营的传统优势将不可避免地下降。目前，近一半的京东交易量来自第一个三方平台业务。 “客观地说，新秀和新秀之间的差距在缩小。 ”的京东物流CEO王振辉于2016年年中接受《财经》记者采访。
京东营销系统的一名员工告诉《财经》，阿里确实在2015年创造了一个可怕的气氛，他们发布了一个高调的“北向”计划，以推进到京东的大本营。该员工表示，当时令他失望的并不是京东在反击中表现不佳，但一位同事告诉他，“不要忙。” ”的
然而，在2016年，情况发生逆转，阿里错过了攻击京东最强大的机会，并直接推动京东摆脱压力。
天猫超市爆发了最引人注目的一轮。 2016年3月，前沃尔玛中国区副总裁江攀加入天猫超市总经理。 “老板的期望很高，但这条河已经搞了半年多，业务没有进展，运营成本仍然很高。 “阿里巴巴内部人士表示，随着业务的巨大损失，河边的班级，阿里里面没有人敢于接受这项业务，Cat Super也被内部降级。
“这可能对京东造成根本性威胁的冒犯性业务目前已经脱离困境。 ”这位人士说。有时你只需要按照自己的节奏做正确的事情，等待你的对手犯错误。 “你会发现这些强大的敌人不会让你失望一次——他们总是犯错误。 ”的
“一直到北方”的计划也在缓慢进行。项目中的三个攻击类别：超市，家用电器，手机和京东都在举行。来自魅族科技的一位资深人士告诉《财经》，大多数手机现在选择京东，刘强东亲自站在平台上，而腾讯和京东共同引导流量，阿里长期没有回应。魅族是阿里巴巴投资的手机公司。
上述阿里人说，如果阿里没有混合的线下物流系统，依靠口号和营销系统，无论是猫超级还是“向北”，都难以攻击京东。
2016年，京东集中精力做好几件事：保持3C和家电的地位;通过收购第一店扩大上潮的竞争优势;服装和家庭业务部门战略性地分为大型服装部门和家居生活业务。部，刘强东，甚至亲自出国吸引大品牌;加强开放平台的基础设施，以吸引高利润商品。
“目前，京东GMV增长率约为42％，天猫约为28％，而且感觉京东3年 - 5年GMV赶上天猫，不是一个小概率事件。 ”的天猫退休的中层人士告诉《财经》记者。京东开放平台目前拥有12万家商店，天猫的数量仅为3万。过去，它通过不断引入商店和扩大类别来增加GMV。下一步是转向如何经营这些商店，这需要交通和商业合作。
阿里和京东曾经陷入“模式争议”，但今天，无论是阿里，京东还是亚马逊，他们最终都在零售和mdash中达到了同样的目标。 —他们都需要解决两个核心问题：如何成为C面提供更大的价值，以及如何更好地服务和控制B面。
阿里是一个平台。优势在于规模和流量。因此，Ali在过去两年的重点是在线和离线整合，优化供应链和增强用户体验。京东对供应链（商品）和用户体验的控制是优势，因此其重点是加强C端（补充类别，增加差异化），同时在B端学习更好的服务提供商。
“如果我是京东，我现在会认真地做衣服。阿里的收入增长如此激烈，商家必须获得大量资金。商人会抱怨并试图逃离。 ”的一位电子商务公司的高管告诉《财经》记者。阿里集团首席财务官吴伟近日透露，阿里2018财年的营收预计将增长45％至49％，而天猫在其中发挥了重要作用。
上述高层人士表示，商家的问题是交通成本上升得太快，没有地方可以逃脱。因此，京东应加强其业务流程，同时与微信更好地合作。现在光线排水太浅了。
与此同时，阿里对产业链的长期强大控制正在吸引反弹。典型的情况是最近与SF的争议，因为可互操作数据接口的关闭。今年的京东618购物节也是阿里前所未有的争夺战。阿里内部人士说，在618热身期间，天猫的势头很弱，“逍遥子直接在里面生气”，然后阿里迅速提高了比赛等级 - —自给自足的口袋补贴，同时，天猫小二，一个接一个地打电话给商人，迫使商人从京东场地下来，否则将阻止商人在天猫的交通。
然而，从结果看，京东618期间的累计交易量为1199亿元人民币，仅比去年的阿里“双11”交易仅8亿元。 “618已成为第二双11。从这个角度来看，京东已经成功了。 ”这位人士说。
“刘强东是个真人。我们也讨厌做大事，希望看到新的力量增长。 ”的一位来自海尔电子商务部门的人告诉《财经》记者。
一位来自快递公司的资深人士表示，京东是霸权的心态，阿里是皇帝的心态和救世主的心态。阿里认为，在普遍的天空下，它是国王的土地，这三个环节基本上都是被绑架的，但物流企业有自己的生存原则。 SF不需要依赖谁来获得订单。
就在两个月前，马云还在会议上向所有快递公司发表了演讲。他措辞严厉，“如果你不投资技术，你就不会拥有美好的未来。” ”的“至少有一半的人在十年内不会来这里。 ”一位与会者表示，气氛非常尴尬。
这家快递公司的老板说，一家快递公司的老板将现场视频发送给京东物流系统的一位高级人员，“这是我想听到的最后一件事”。
战略收拢回归零售
京东曾经进行了战略扩张并在各地进行了攻击。现在它已被战略性关闭并返回零售业，但它没有回到旧路，但对零售业有了新的认识和升级
。电子商务本身的高速增长时代已经过去，增加了高利润率类别，提高了效率，降低了成本。这些还不足以让京东进入真正的全球大俱乐部。如果刘强东认为京东是中国互联网上的第四个，他现在正在做。事情就够了，否则还不够。
中国在线电子商务的增长速度正在放缓，这是不可避免的。阿里连续两年以不到25％的速度增长。然而，对于经历多年亏损的京东来说，增长率的压力更大。 — 2015年，京东的核心GMV增长率超过行业平均增长率2倍多，达到84％，而2016年京东GMV增长率降至42.2％，仅为电子商务行业平均增长率的1.3倍。
上述京东辞职高管表示，上市后很多人质疑京东电子商务以外的其他商业支持点，市值500亿美元。亚马逊有云，数字内容，阿里有蚂蚁金衣，云和京东，只有电子商务，或亏损。
在此背景下，京东开始多元化尝试开发新业务，包括海外业务，情报，金融，O2O和拍拍，以及一些独立子公司的发展。然而，过去两三年的进展并不顺利，并带来了很多损失。
JD的系统和基因决定了通过多样化扩展更加困难。京东是一个强调执行的零售基因。通过提高效率更容易获胜。它很容易玩，但横向扩展很困难。 “老实说，我们没有特别大的商业模式创新，但我们每年在运营，执行和业务细节创新方面都有无数创新。 ”的刘强东说，
过去，京东一直是刘强东的一人任务，公司不需要战略部门，战略部门就是刘强东。因此，如果刘强东走在正确的方向，公司的执行效率会很高。如果刘强东感到困惑，整个公司都会开始恐慌。
刘强东“回归后，京东战略聚集，专注于“电子商务，金融，科技”，同时收紧投资，整理新老业务：刘强东将海外业务和智能业务合并回商场，果断地亏本化新业务（财务，家庭等）被拆分和剥离。
上述措施加速了JD的营业利润率从负增长（非GAAP营业利润率从2015年的-0.9％变为2016年的0.4％）。与此同时，专注于主营业务带来了毛利率的增长——这是2017年第一季度盈利的核心原因。京东的毛利率从2011年的5.45％上升至2014年的11.63％，然后再上升至2016年的15.16％。2017年第一季度，其毛利率为16.05％，
京东毛利率的增长主要是由于类别和开放平台佣金和广告收入的扩大。野村证券中国互联网研究部主任施家龙接受《财经》接受记者采访时表示，京东快速消费品和服装类别的扩张空间仍然很大。快速消费品是目前为数不多的整个电子商务渗透率较低的类别之一。它还可以帮助JD改善男性主导的客户群并解决这个问题。服装和家居也将受益。
京东3C只有不到5％的毛利率，现在快速发展，服装和家庭等高利润商品占GMV的一半，使整体毛利率达到15％。
京东开放平台的改善空间也很大。与亚马逊相比，其2017年第一季度开放平台第三方商户佣金和物流收入为64.4亿美元，占总收入的18.03％。京东的其他服务收入为64.8亿元，占总收入的8.5％。这意味着京东开放平台的收入增长空间增加了一倍多。开放平台主要基于高利润的快速移动和服装类别，这可以显着推动京东的综合毛利率进一步上升。
总体而言，京东毛利率的提升是可持续的。 “一旦这个盈亏平衡点被打破，JD将继续盈利。 ”刘强东说。
如果JD只是一家家电公司，它就不能成为阿里和亚马逊的公司。
在过去，JD的业务战略非常明确 - ——通过重建供应链来优化整个生产和销售系统。也就是说，刘强东的“销售十杖”理论，多吃甘蔗款以获得增长。
京东首席战略官兼长江商学院前副院长廖建文告诉《财经》未来京东应该从“蔗糖理论”升级为“一体化理论”，即打开供应链中的每一个环节。成为一个开放的平台，并通过连接增长。 “蔗糖模式”关注“获胜”，而“积木”意味着企业有更开放的心态，思考不是如何竞争资源，而是如何增加和巩固连接，成为企业的核心节点网络。
例如，京东物流于2017年4月独立，向公众开放。这不仅可以利用冗余，降低总体成本，而且还可以将成本中心转变为利润中心。 2017年，Q1京东物流的业绩费率为7.7％，同比提升0.6％。目前，它更受益于自营客户单价的提高。
然而，物流业务的难点在于纯粹的电子商务物流难以盈利，因此精明的亚马逊将一般商品终端物流交给三家传统物流公司UPS，USPS和Fedex，并开发了自己的利润丰厚的主干后勤。京东目前也正在部署中继物流，但更多的是合作形式。
王振辉说，他们的目的不是纯粹的快递公司，也就是说，利润不是来自价格和配送订单成本的差异，而是为客户提供包括供应链和金融在内的综合服务。有些类似亚马逊的FBA（Fulfillment by Amazon），2016年FBA收入为89.76亿美元，而亚马逊AWS收入为122亿美元。
京东金融目前是JD发展中最好的新业务。其独立估值超过500亿元人民币。主要收入来源是供应链金融部门和消费者金融部门。但是，这两家企业更依赖京东商城。当京东商城的业务不能爆发性增长时，这两件也难以实现爆发式增长。
京东金融原本想成为一家以互联网为基础的金融机构，但目前正在转型为金融机构的技术服务提供商，即向传统金融服务出口技术和产品的能力。根据《财经》，该业务已成为JD Finance的新利润增长点，也是当前监管环境中的最佳选择。
京东云仍处于起步阶段，刘强东预测，2018年云计算业务收入将有实质性突破。但云计算本身非常困难，需要长期和长期投资。例如，亚马逊从1997年到2010年保持了巨大的技术投资。它保持了低于30％的低毛利率，并投入了大部分利润。技术（技术成本占其总收入的13％）。目前，京东的技术投资仅为2.07％（2016年）。
刘强东表示，京东希望改造科技公司，更多的是利用技术改造过去建立的所有商业模式。他认为JD的优势在于拥有足够丰富的应用场景来试验技术。这就是为什么他认为AWS是由亚马逊而不是谷歌等制造的，因为亚马逊与业务有更多的联系，不仅控制人，还控制资金。控制商品，控制供应链等。
京东在这方面的优势与亚马逊相似。在JD.com中，许多技术一方面提高了自身的效率，另一方面成为外部产品。这两点是平行的。例如，与传统零售企业相比，京东的库存周转天数具有很大优势，这些技术可以输出。
但无论是京东财经，京东云还是京东物流 - —这三个JD未来的业务增长点需要长期投资。它对商场的贡献将是一个渐进的增长曲线，而不是指数增长。
这要求京东多年来保持较低的毛利，并承受长期，大规模的新业务投资。亚马逊AWS失去了八年盈利。阿里已经开发了很多业务，但目前只有电子商务赚钱，占营业利润的154％。阿里2017财年的报告显示，大型娱乐消费达到了98.8亿元人民币，比2016年增长了140％。但阿里的抱负是“如果失败怎么办？与其他公司不同，我们买不起。” ”一位阿里人告诉《财经》记者。
亚马逊扩大了零售概念，其生态可以被描绘成旋转飞轮。飞轮以Prime会员系统为中心。它不仅销售食品，还销售精神消费的内容。新业务可以纳入此系统周期。 AWS是底层基础架构，Echo直接位于消费者的前端，收集收据并提供前端数据服务。
这不仅仅是因为亚马逊充满了远见，而是因为长期的耐心，并且很容易为自己设定限制。京东确定了自己的战略方向，需要知道这是一家有长期耐心，自我激励和自我创新的公司。过于“僵化”的公司无法使员工富有创造力。因此，京东也需要文化和制度上的调整。
“我们所有的战略已经准备好了10年和20年，我们希望在未来12年内成为世界上最大的零售平台。 ”刘强东说，京东公司从12年前就开始了，并且落后于其他公司。 “但我们最终会获胜。 ”的
重回战斗文化
刘强东的“离开”是他错误地认为一个共和国比他自己的独裁统治更好，和平胜于战斗。事实证明，至少对于京东来说，让他“独裁”比让职业经理人理性地建立更好。这家公司还远未康复。
对于一家大公司来说，如果没有人强迫它改变，那么自然法就是随着组织的发展，它变得更大，更慢，更平庸。所有公司的创始人都不愿意看到这一天，而刘强东特别不能容忍这一点。
自1998年京东成立以来，刘强东一直决心打击他认为会逐渐清空公司的力量 - —官僚主义，腐败，懈怠。他对公司的效率，战斗力和执行有着极其苛刻的要求。他理想的JD是一家没有隐藏规则和官僚作风的公司，只有速度，效率和正确的价值观。他希望公司和他的价值观能够高度统一，并且他自己将遭受革命的命运，带领团队前进。
在接受《财经》采访时，他用“纯粹”来描述他对公司的期望。刘强东说，京东去年有42名员工被判刑。一个业务部门的最近一名员工从供应商那里收到了2000元的礼品卡。
一位早年加入京东的员工告诉《财经》，在过去，京东是一家完全没有妥协的公司。刘强东几乎没有经历过工作场所，所以他不知道他需要在工作场所妥协。他没有经历任何隐藏的规则，所以他不接受潜规则。由于目标在压力下的统一，他逐渐将这个角色带到了极致。
随着公司规模的扩大，刘强东意识到他不能再仅仅依靠人力治理了。公司需要成熟的管理系统和机制。因此，他逐渐介绍了经验丰富但后来他发现许多高管没有做出决定，很多事情都没有决定。
起初，他认为他太强大而无法引导他们做决定，因此他出国并给了他们空间，但这并没有解决问题。所以他认为他没有给予高管足够明确的授权。 2015年，他重新设立了部门，每位高管都对损益表负责，迫使他们自己做出决定。
刘强东告诉《财经》，在2016年初，他看到的情况仍然是“组织效率在下降，一切都被轻易讨论，没有做出决定。组织文化也在增长，公司也生病了。
“在京东，失败的代价有点高。我们不做决定，我们害怕犯错误。 ”的一位从京东离开公司的员工说。 “为了做得更好，你必须付出更多，但你可能会付出更多，做得更糟，给公司带来更多漏洞。 ”的王振辉说。
上述员工表示，与阿里相比，京东的文化过于僵化，不够灵活。一旦调整，它将受到伤害，系统将难以自动修复。 ”的
现在刘强东的解决方案是先调整组织结构，使具有战斗力和战略决策能力的人能够占据重要位置，让徐磊，王振辉，马松等人回归;聘请长江商学院副院长。龙廖建文是首席战略官，为每个业务集团分解和完善核心战略。
最关键的一点是如何让高管们敢于做出决策。首先，刘强东重用信任和遵守京东价值观的人。同时，他经常充分授权和互动。他不再扮演电话的无声阴影——很长一段时间，突然爆发，但要保持沟通，给予高管信任，安全感，成就感，高度待遇。
在过去，刘强东喜欢制作董事会的管理方法 - —立即执行——看那天的结果。 “现在我可以一次又一次地与老刘讨论一个问题，这在过去是不可想象的。 ”徐磊说。 “现在公司里的很多事情都不是刘强东自己的决策和独裁，而是真正的授权。例如，这个618的规划，刘强东在国外并没有参加。 ”的一位京东高管说。
一位前高管曾经评论过，刘强东过去只有自己的目标，无法看到别人的欲望。现在，他邀请300名老员工与他的妻子一起参加火锅盛宴，为所有超过十年的员工重新发行股票;他经常与员工一起喝酒，不仅是基层员工，还有中层员工和高管;与管理沟通和持续的内部培训，上午的会议不断说，“京东仍然是一家创业公司，距离我们的目标还很远。 ”的
在过去，刘强东对他听到的声音较少这一事实感到不安，现在他认为他听到的声音并不是最重要的。 “如果有一个良好的管理系统流程，那么确保成千上万的京东经理听到的声音比我能听到的更有效是更有效的。 ”他说。
过去，刘强东无法容忍公司的灰阶。现在他将灰度理解为一种容错机制。只有企业拥有容错机制，容错耐心和容错文化，才能创新，管理者才更愿意这样做。做决定。
过去，刘强东非常关注成本问题。在深夜经过公司后，公司会跑起来关灯。 “现在我不能这样做。 ”他说，刘强东还开了一个玩笑，因为这栋楼将会运行几个小时。 “小公司，你进入开关时关掉所有的灯。关掉这里的灯，这是灾难性的。 ”的
刘强东“回归后，有些高管提议恢复996，直接被他拒绝。 “斗争文化来自骨头，强势推动只会导致组织效率进一步下降。 ”的
“价值观永远不会让人们团结起来，但选择相同价值观的人才能融合。 ”刘强东说。自去年以来，京东已经建立了“引导机制”——每次有新的副总裁进来时，我都希望找到一位老副总裁来接他。 “我想我必须感染他。 ”的王振辉说。
在最近的内部执行会议上，刘强东向所有高管表示，京东不需要传统的职业经理人，而是商业伙伴和负责公司长期价值的合作伙伴。京东仍将吸收外国高管。他们让公司工作，他们在这个过程中筋疲力尽，但他们是最坚定的京东人。
来自《财经》记者采访的京东人说，今年618，京东的士气近年来达到了高潮，“京东太需要一场胜利”。
在管理科学家看来，一个理想的伟大公司不应该花费它的创业时期，总是高速发展，永远战斗，永远处于青春期。戴尔和苹果的创始人都回归了，创始人回归的本质是带回过去的所有想法和风格。但它不是过去的重复，而是升级。
京东现在是中国第四大互联网公司，远非第一和第二。过去几年的经验证明，它不能由职业经理人管理，也不能以稳定的方式发展。职业经理人的优势在于和平，他们会利用这个制度来相互制衡，他们可能在竞争中失败，但不会杀死公司，明智的“独裁者”胜过稳定但平庸的管理制度，危险一旦发生方向性错误，对公司来说是致命的风险。
刘强东在京东回家一年。在今年，JD.com从和平走向战斗，从大公司到初创公司，从多重攻击到单核心战略，公司的市值也从最低到最高。这是今年的结果。
但是，他仍然需要继续证明自己京东不能像亚马逊那样受欢迎。它仍然是一个强大的敌人，仍然面临卖空压力。
